ファン・ダン・ラーン(FDL)ふりかえりボード

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ふりかえりで使える手法としてKPTやYWTなどがありますが、新しくファン・ダン・ラーン(Fun/Done/Learn)というアプローチを作ったので紹介します。チームがやったことを、Fun、Done(またはDeliver)、Learnという3つの軸とその重複で見直します。上の図のように、Fun、Done(Deliver)、Learnのを重ね合わせた図をボード上に書いて、そこに分類していきます。

この図を見れば、経験のあるファシリテーターやスクラムマスターなら自分なりのやり方が思いつくのではないでしょうか。ぜひ自由に使ってみてください。以下では、私たちが実際に試してみた方法を紹介します。

  1. まずホワイトボードや模造紙に、上のFun/Done/Learnの図を描く。重なり合う領域が狭くなりすぎないよう気をつけること
  2. メンバー1人ひとりで、やったことを付箋に書き出す
  3. 付箋の内容を共有して会話しながら、図上の当てはまる領域に付箋を貼っていく。
    • 付箋を書いた人ではなく、他のメンバーが貼り付ける領域を選ぶようにすると面白いです
    • 例: 「みんなでゲームで遊んだ」→ 楽しかったのでFunの円の上半分(他と重ならない部分)に貼る
    • 例: 「モブプロでスキルを共有したが進みは遅かった」 → モブプロでモチベーションが上がったのでFun、スキル共有したのでLearn、Doneにはつながらなかったので、FunとLearnの重なる右中央の領域に貼る
    • 例: 「新たにVue.jsで機能を実現できた」→ やって楽しかったし、Vue.jsを学べたし、機能をリリース(提供)できたので、Fun/Deliver/Learnの重なる中央部分に貼る
  4. 次にスプリントやプロジェクト全体としてどうだったか、当てはまると思う領域に1人ずつ選ぶ(シールを貼ったり、ペンで印をつけたりするとよい)。スプリントならスプリント全体、プロジェクトならプロジェクト全体についての評価をする
  5. ボードを眺めながら、次のスプリントやプロジェクトではどの領域を狙いたいか話をする

進める中で、LearnやDeliverとはどういう意味なのか、疑問が出てきたり、人によって捉え方が違っていたりするかもしれません。チームとして議論して認識をそろえていくよいタイミングになります。逆に、それぞれの意味をあまり細かく定義したり、一方的に説明しない方が、ふりかえりとしての効果が高まるようです。

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FDLはScrum Coaches Retreat in Okinawa でのアウトプットとなります。一緒に開発したチームA(Team Almost Done)のみなさん、ありがとうございました！他の参加者のみなさんも(特に実験台になってくれたチームB)、ありがとうございます。

Team Almost Done(順不同)

  • HIDE
  • indare
  • JB
  • Tee
  • yattom
  • YesNo

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ある現場のチームで「チームのコアタイム」について質問を受けたので、簡単に紹介したいと思います。

『スクラム現場ガイド』で、チームのコアタイムを紹介しています。チームメンバーが全員そろっている時間を、ルール(ワーキングアグリーメントの一部)として決めるというものです。フレックスタイムのコアタイムにも似ています。

コアタイムがあると、コミュニケーションが確実にできる時間がわかります。ミーティングの予定を立てるときとか、誰かに相談したいというときに、コアタイム内に設定すれば基本的には全員そろうので、個別の調整をしなくてすみます。特にチームが離れた場所で作業しているときに、時間が節約できるようになります。(リモートはもちろん、同じビルだけどフロアが違う場合など)

さて、このコアタイムは、単にルールとして設定すべきというものではありません。コアタイムを設定するには、なんらかの動機があるはずです。外のミーティングが多いとか、個人や家庭の事情で朝遅い・夜早い人がいるとか、時差があるとか(中国チームがいるなど)。時間とコミュニケーションに関してチームが問題を感じたときに、使えるソリューション(のひとつ)がチームのコアタイムです。

スクラムチームが用いる“ルール”はいずれも、なにかしらの問題に対する解決策として採用するものです。ルールがあるほうがいいから……というだけでは、ルールを導入する十分な理由にはなりません。問題に対する解決策である以上、結果も求められます。問題が解決しないなら、そのルールはやめて他の方法を考えたほうがいい。

コアタイムを設定するときには、全員が無理なくいられる時間の共通部分を取ります。子供のお迎えの日は17時までという人がいるなら、コアタイムは17時までです。朝が弱い人がいるなら、その人が確実に来られる時間がコアタイムの開始です。時間を問わず打ち合わせが急に入る人がいたら、おそらくコアタイムは解決策にならないでしょう。

チームとプロダクトの状況はどうか(透明性、見える化)、なにが問題なのか(検査)、どんな解決策をとるか(適応)、解決策は効き目があるか(次のループ)。ルールや施策を考えるときは、この全体の流れを常に視野に入れておきましょう。

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スクラムガイドにある「リファインメントは開発チームの作業の１０％以下」という箇所について、疑問が上がっていました(Facebook上で。限定公開だったのでリンクは貼りません)。そこにコメントしたのですが、私の解釈は以下のようなものです。

リファインメントはいろんなやり方があるので、「開発チームの工数の10%」という解釈がほぼ近いと思っています(工数、作業量、エネルギー、許容量、できること、そこの言葉の捉え方はいろいろありそうです)。POとミーティングをしてもいいし、開発チームだけで相談してもいいし、定例化してもいいししなくてもいいし、開発チームタスクとして作業をしてもいいし、ミックスしてもいい。

2週間スプリントでリファインメント「イベント」を週1回実施して、スプリント前半のリファインメントでは調査タスクを発生させ、後半までに開発チームで調べておく、というチームがありました。このときはイベント(全員)＋調査タスク(担当した人)あわせて「10％以下」の対象になります。

別のチームでは、スプリント中に新しい急ぎのPBIが頻発するので、毎日１５分確保しておき、急ぎのPBIがある日は内容を調べて見積もるようにしていました。

たしかケントベックが言ってた、「新しいストーリーはホワイトボードに貼っておいて、メンバーは気の向いたときにそれを眺めて、見積もりポイントを封筒に入れる。何人分か集まったら、その平均(だか最大値だか)を見積もりとする」というのも、スクラムであればリファインメント作業になると思います。

リファインメントはプロダクトバックログの「すぐやるやつ」と「今後の見通し」を把握するためにやるので、チームやプロダクトによっていろいろな形になるようです。「10%以下」は、そちらにのめり込みすぎないような、またプロダクトオーナーがやるべきことをチームに押しつけすぎないような、バランスのための目安かなあと個人的に思っています。

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AIIT夏合宿に1日だけ参加し、TDDを紹介して、みんなでペアプロをしてきました。大学生って若いんだなあ。 #enpit

途中から参加者を放置して、メンターの太田さんとペアで書いた、HTML Canvas版ライフゲイムです。最低限ですが、ブラウザ上で動きが見られるところまでたどり着きました(本当に最低限なので、見て驚いてください)。
https://github.com/yattom/tdd_life_javascript

さて、このコードのキモは3つあります。

１．テスティングフレームワークがない。フレームワークの使い方ではなくテストの書き方、考え方に集中するために、その場でテストのロジックを書き、それが関数になり、実行の仕組みを作り…と、テスティングフレームワーク自体を育てていくアプローチをしています(最近のお気に入り)。必要最低限の「フレームワーク」ができて手頃ですし、「これ面倒だからフレームワークで対応したい」というペインポイントを感じながら作れるのがメリットです。

２．テストコードとプロダクトコードが渾然一体している。1ファイル(life.js)にテストコードとプロダクトコードが入り交じった状態で進めました(パターンになかったっけ)。最終的には、テストが「上のほう」、プロダクトコードは「下のほう」にまとまっています。これは配置だけの問題でなく、プロダクトコードの中にテストのためのコードが入り交じっているという状況も作り出しています(例: セルを描画した回数をアサートするために、プロダクトコードの中で数える)。この件は次のキモにつながり…

３．モック(テストダブル)を嫌う。Canvasに描画するという処理そのものをテストするのは困難です。そこでモックライブラリを導入して、描画処理が何回呼ばれたとか、正しいパラメータが渡されているとか確認するのが、常道です。しかし今回は(２．で触れたように)プロダクトコードのロジックの中にテスト用の処理(何回呼ばれたか数える)を埋め込んでいます。大変だ！プロダクトコードがテストで汚染された！

ですが、TDDであれば、あるいはTDDでなくても、プロダクトコードと自動テストとが一体となって作られ、一緒にコミットされ、変更やメンテナンスも同時です。プロダクトコードとテストコードの意味的な分離はそれほど、昔ほどは重要ではないように感じています。今回実際に書いてみて、このくらいなら複雑にもならないし、可読性も悪くないし、扱いやすいコードにできることがわかりました。少なくともモックを導入するよりは、プロダクト＋テスト全体としてシンプルになっています(実際の比較はしていませんけれど)。

もちろん、たかだか2時間で書いたコード量ですから、これから質・量ともに増えて複雑になっていけば、いつまでもモック不要とはいかないでしょう。一方で、プロダクトコードとテストコードの分離が絶対である、依存関係は一方通行であるというのは、ルールと言うよりはガイドラインに過ぎず、バランスやトレードオフを考えるべき条項なのではないでしょうか。

P.S.
Jim Coplienがセミナーで言っていました。「製品にアサートを(テストと言うよりはDbC的な表明だと思う)を埋め込んだまま出荷すべきと意見したが、止められた。なので会社を辞めた」。またハードウェアはたいてい、異常時にテストする仕組みを埋め込んでいます(内部の自動テストや、外部からテストする端子など)。

新米スクラムマスターにお勧めの本

「新米スクラムマスターが読むべき、読んでおくべき書籍や資料を教えてください」とFacebookで書いたところ、何人かのアジャイルコーチやスクラムマスターといった皆さんからお勧めをもらいました。

https://www.facebook.com/yattom/posts/1771377669542867 (ログインしなくても読めます。「コメント26件」みたいのを開いてください)

せっかくなので、ここにも転記しておきます。私の独断で分類しつつ、一部紹介コメントも追加しました。

超基本、必読

入門書

アジャイルやスクラムについての知識、ノウハウ

スクラムマスターとして人にスクラムを伝えるために

人、チーム、組織について

広い観点を得て深く知る

成功しているアジャイルの実例

それじゃあ価値はどこからくるの？

前回の続きです。

Gerald Weinbergは、「品質」という言葉を「誰かにとっての価値」と定義した。高品質のデリバリを達成するには、「価値を届ける相手は誰か」、そして「デリバリに求められる価値は何か」といった理解が必要だ。

(『インパクトマッピング インパクトのあるソフトウェアを作る』(ゴイコ・アジッチ、翔泳社、2013年) p.07 アクター)

もちろん、ストーリーを動くソフトウェアという形にしてユーザーに提供すれば、ユーザーはそれを使って何らかの便益を受けられます。すなわち、ユーザーは価値を得られます。こう考えれば、「価値がある」ストーリーには、文字通りユーザー価値があることになります。

しかし問題はそう単純ではありません。例として、ショッピングサイトを考えてみます。ストーリーは「商品カタログを見る」「注文する」「決済する」「発送する」などになるでしょう。すぐに典型的な疑問がわいてきます ―― 「注文する」ストーリーには単独で価値があるのか？すべてそろわないと価値がないのではないか？

ユーザーストーリーマッピングはひとつの答えになります。ユーザーが買い物をするという行為を完結できる一連のストーリーを選び、それを最小限の時間やコストで実現できる組み合わせにして、最初のリリースを定義する(これを私はMVP(Minimal Viable Product)とも呼んでいますが、人により解釈が異なるようです)。こう考えると、個々のストーリーの価値は問題ではなく、リリースというひとまとまりの動くソフトウェアに価値があることがわかります。

前回紹介した、ストーリー1つに独立して価値があるという考え方もあります。いまの時代にショッピングサイトを作るとしたら、他社にない特別な優位性が求めらるはずです。そうした優位性のアイデアが「注文する」ストーリーに込められているなら、単独で価値を持つと考えられます。リーンスタートアップのアプローチであれば、この優位性(の仮説)を検証するために、集中して実験することになります。注文の部分だけソフトウェアで実現して、ターゲットユーザーに試してもらうかもしれません。

プロダクトの強みとなる箇所だけを取り出し、検証する作業に当たります(これをMMF(Minimal Marketable Feature)と呼んでよいと思いますが、人により解釈は異なるようです)。最終的にプロダクトとしてユーザーに利用してもらうときは、一連のストーリーが必要になります。ギルドワークス株式会社の市谷さんは「学びを得ることと価値提供を混同しない」と言っています。

ユーザーストーリーマッピングに限らず、アジャイルなソフトウェア開発では、リリース計画やロードマップが用いられます。いずれも、顧客に動くソフトウェアを届け、価値を提供するための計画です。どういうタイミングで、なにを提供すれば、届ける価値を最大化できるのか。

リリースからはさらに、生のユーザーフィードバックを得られるようになります。こうしたフィードバックをどうやって得ていくかも、リリース計画の一部となります。フィードバックは様々な種類があり、ユーザー行動分析もそうですし、クチコミの評判もあれば、市場や競合の変化もそうです。売上やマーケットシェアの変化もフィードバックとなります。プロダクトの性質により、リリースが何スプリントに一度の場合も、1スプリント内に何度もリリースする場合もありますが、基本的には変わりません(間隔の長いリリースのほうが、計画が難しくなる傾向はあるようです)。

こうなると、次のリリースの内容は、その先のリリースまで見据えたものになってきます。そのため、リリース計画においてはその先のリリースも含めた、ロードマップの検討と更新が欠かせないものになります。ロードマップはプロダクトビジョンの実現、今後のプロダクトの向かう先を示すもので、チーム全体の方向をそろえる道具のひとつとなります。

ユーザーストーリーの価値

良いユーザーストーリーの条件として、よくINVESTが挙げられます。(参考: https://blog.guildworks.jp/2015/06/03/how_to_deal_with_invest_of_userstory/ )

  • Independent 独立している
  • Negotiable 交渉可能である
  • Valueble 価値がある
  • Estimable 見積り可能である
  • Sized Right (Small) 適切な大きさである(小さい)
  • Testable テスト可能である

この中のValuableについて考えてみます。ユーザーストーリーは価値がなければいけない。1個1個のユーザーストーリーに価値があれば、プロダクトオーナーは依存関係を意識せず並べられ、開発者はテストを含め完全に完成させられ、顧客は毎スプリント価値あるアウトプットを受け取れます。価値があるユーザーストーリーとは素晴らしい。

本当でしょうか。本当に、ユーザーストーリーは「価値があるべき」であり、「価値を持てる」のでしょうか。

ユーザーストーリーを扱う上で、よくある悩みは「1スプリントで完成できない」というものです。スクラムマスターは「それではストーリーを分割しましょう」と言います。Richard Lawrenceによればストーリー分割には以下のようなパターンを使えます。

  • 原則
    • 優先順位が違うものを分ける
    • だいたい同じ大きさ(小ささ)に分ける
  • パターン
    1. ワークフローのステップごとに分ける
    2. ビジネスルールのバリエーションで分ける
    3. 最初の1個目で基本形ができるように分ける
    4. シンプルな部分と複雑な部分に分ける
    5. データのバリエーションで分ける
    6. データ入力の方法で分ける
    7. パフォーマンスを別に切り出す
    8. 操作(CRUD)で分ける
    9. スパイクを切り出す

いずれももっともですし、効果的な分割ができそうです。でも分割したものには価値があるのか？あるとしてどのくらいなのか？測る方法はあるのか？

そもそも価値とはなんなのか。

エクストリームプログラミング入門の第1版で、ケント・ベックはこう書いています。

第15章 計画戦略 計画ゲーム (p.89):

計画ゲームのゴールはチームが生産するソフトウェアの価値を最大化することである。

計画ゲームは3週間ごとにおこなうとされています。常に、ソフトウェアの価値を最大化するよう計画すると述べているものの、ストーリー1つひとつに価値があるという言及は、この本には見つかりません。

アジャイルマニフェストのアジャイル宣言の背後にある原則の1番目は「顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に提供します」とあります。ここにも、継続的に提供するのは価値のあるソフトウェアであって、ストーリーとか、機能とか、フィーチャーとかPBIとかいったものが個々に価値があるとは言っていません。

エクストリームプログラミング(第2版)では、こうなっています。(訳は筆者)

Chapter 7. Primary Practices - Stories

顧客が理解できる機能の単位を使って計画する。……見積りにより、ビジネス側と技術側の観点から相互に対話する機会が生まれ、そのおかげで価値を早期に、一番ポテンシャルが高い時期に作り出せる。コストがわかれば、その機能の価値を鑑みながら分割したり、結合、拡張することもできるようになる。

ここでは、ストーリーは相互の対話、インタラクションのためにあると言っています。ユーザーストーリーの3Cにもあるように、ストーリーに会話は不可欠です。

ここに、ストーリーが「価値がある」意味が出てきます。価値とは、それがなんであれ、誰のためであれ、ストーリーに背景を与えます。技術側はその背景を理解して初めて、ソフトウェアの価値に貢献できるようになります。技術側は正しいものを作るために、ビジネス側の観点を持たなければならない、そのための「ストーリーの価値」です。

アジャイルマニフェストの原則ではまた、「できるだけ短い時間間隔でリリースします」「ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して日々一緒に働かなければなりません」とあります。ここから、ビジネス側の人、ひいては顧客側は開発者にフィードバックをするチャンスが得られます。ストーリーに価値があれば、その部分をさわって、満足か不満か、直すべき点はどこかという情報を開発側は受け取れます。開発者の知識とソフトウェアの実装は一致しています。そこにビジネス観点から見て間違いがあれば、開発者の知識を修正でき、ソフトウェアも正しくなります。そして「チームが生産するソフトウェアの価値を最大化する」ことに近づきます。

以上から、ユーザーストーリーが価値があるのは、正しいもの、価値あるソフトウェアを作るためと言えます。そうなる確率を上げるために、作る前の会話を効果的にし、作った後の確認も容易になります。これはすなわちリスクマネジメントの手法と言えます。価値があるユーザーストーリーを書くと、ソフトウェアが失敗するリスクを下げられる。

ストーリーに価値があるのは、実現したらソフトウェアの価値がそのぶん増すというような、単純なものではないのです。リスクマネジメントの手法なので、どんなリスクを想定するか、どんな情報を得たいか、そのうえでどれを優先すべきか、考えるための道具として使うものです。「間違ったものを正しく作る」事態を避ける道具のひとつなのです。

(まだ十分に考えが整理されていないのですが、いったんまとめるために本稿を書きました。観点の不足もあると思うのですが、コメントなどで突っ込んでもらえると嬉しいです。)